江南app体育从产品战略规划到产品规划-核心内容框架和模板参考简单来讲就是你只有使命，愿景和价值观还不行，还得有具体的战略规划，并从战略规划到详细的产品规划，这样才能够一步步落地实施。

　　企业战略的概念是指在市场经济高度发展的条件下，企业以超越对手、发展自身为目的，以争夺顾客、占领市场为主要内容所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。在竞争中提高其地位，实现愿景、目标的方法。战略的层次从低到高可以分为基础战略，发展战略，竞争战略和指导战略。

　　从构建步骤上应该分为范围-》现状分析-》目标—》解决方案框架-》行动计划几个步骤。从具体产品战略的内容应该包括以下主要内容。

　　现在的很多企业的产品规划一般分为两个步骤。一是通过调研收集新产品概念；然后的步骤是通过评审选择若干个新产品概念进入项目实施阶段，形成新产品项目规划。对于很多企业来说，产品规划还更多地是一个“艺术”过程，而不是一个“科学”的过程，更多地是依赖产品规划人员的天才，而不是依靠科学有效的过程和方法。(科学的过程就是一种结构化思维和以数据思维的过程)。在产品战略规划上普遍在缺乏立体化结构，缺乏市场细分，缺乏专业化的管理。具体如下：

　　这个主要是指在规划的时候缺乏系统思维和组合分析的能力。在规划的时候只是因为竞争对手推出一个新产品便匆忙规划，没有没有考虑到与其他产品之间的整合。产品之间缺乏明确的定位,很多企业并没有确定不同产品之间的关系，造成整个产品体系非常混乱。

　　产品结构没有与综合利益结构相联接,很多消费品企业在设计产品结构时，考虑的基本上都是销量和市场份额，而最重要的如利润结构、品牌结构、竞争结构等都没有系统地考虑。

　　战略定位倾向于统一化，并没有考虑到不同层次、不同特性的消费对象，从而在战略上就忽略了产品的管理。经营模式单纯强调规模，由于不强调差异性，这种模式发展到一定程度必然会阻碍企业的成长，其关键就在于忽视了满足不同的消费需求。

　　在组织结构上缺乏对产品的研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理，使得产品的发展过程缺乏关注，往往隐藏着许多的潜在问题。产品管理局限于临时性的要求，很多消费品企业平时对整个产品体系都没采取专业化管理，往往是在推出一个新产品时，设置一个临时性的小组来负责。

　　产品规划过程其实是一个企业战略管理、市场营销管理、产品管理中有机的一个部分，而现有的产品规划过程并没有能够解决好这个问题。

　　细分市场是现代市场营销理论的一个基本概念，几乎所有基于市场的工作都是以细分市场为基础和目标，产品规划也不例外江南app下载官网，应该以细分市场为基础和目标，而现有的产品规划过程并没有强调这一点。

　　基于技术平台的新产品开发是现代新产品开发理论的一个重要概念，通过利用技术平台的概念，强调技术复用，从而提高开发效率，保证开发质量，降低开发成本及产品整个生命周期的相关成本。而技术平台的有效运用，必须要和产品规划结合起来，但现有的产品规划过程达不到这一点。

　　1.市场细分及选择:在这个阶段，主要通过市场调研和分析，研究如何细分市场，以及企业如何选择细分市场；最后确定企业对细分市场的战略选择。

　　2.定义新产品概念:对某个细分市场，收集其需求的主要内容，包括客户需求、竞争需求及企业内部需求，并确定企业在该细分市场的产品定位，然后寻找和定义新产品概念

　　3.确定产品规划:从技术层面分析新产品属于哪个产品组及其开发路径，并根据公司的战略/策略确定新产品开发的优先顺序和组合策略，然后依据企业资源状况，制定新产品开发的时间计划

　　虽然产品规划过程可以划分为上述三个主要阶段，但这三个阶段是相互影响的。不仅前面的阶段确定了下一个阶段，如细分市场的选择必然确定了需求收集的目标市场；而且后面的阶段也会影响和修正前面阶段的结果，如企业的技术和资源状况可能会影响产品的定位，甚至影响细分市场的选择，细分市场需求的进一步收集和分析可能会修正已经做出的细分市场选择的结果等。所以一方面三个阶段是缺一不可的，每个阶段应该有明确的输出结果，另一方面，这三个阶段是相互影响的，应该注重有机的结合。

　　产品规划并不是单次的工作，应该是不断循环、持续的工作，随着外部和内部情况的变化而不断地修正。一般产品规划工作应该一定周期内，如一个季度，或半年/一年，进行更新。如果遇到突发的变化，或规划已经缺乏指导意义时，更应该及时更新。而每次更新，不一定会重复产品规划整个过程的所有工作，可能只是部分工作的更新。如内、外部情况的变化并不足以影响市场的细分和选择，则这部分工作就不需要更新。

　　对于很多企业来说实际很少去考虑产品规划的事情，简单来说企业更多是项目型和客户需求项目定制类工作。但是如果随时都抱着做项目这种思想，那么项目的成果也很难真正转化和沉淀为产品。没有产品自然无法产生应该有的产品化后的规模效应。项目型IT企业最后完全演变为IT外包企业，更谈不上企业的核心竞争力。

　　有产品规划意识也不一定就能做出产品，特别是当我们试图从项目来驱动和衍生产品的时候，我们把项目个性化的内容误认为是产品通用化的内容，由于项目本身的短平快本身就无法形成一个通用化的产品底层模型，同时项目研发和产品研发本身又不分家，最后发现还是在做项目。

　　产品规划真正要做的就是产品和项目本身的分离，产品变化为一个平台，项目变化为产品基础上的配置和实施。实施本身存在差异，但是产品平台本身可以产生强大的规模效应和底层支撑。IT企业核心竞争力最终还是体现在产品上，产品是企业核心研发能力和价值的重要体现。对于如何进行产品规划，针对IT企业而言从如下几个方面来进行说明。

　　市场驱动研发，当你无法像苹果一样引领市场的还是很，那就更好地去满足市场的需求。既然是规划，那么很多时候考虑的则是不是满足现有需求，而是要去挖掘潜在的市场需求。

　　背景分析重点是你规划的产品方向相关的业界标准，市场发展趋势，产品所涉及到的新技术的发展趋势等。而现状调研则是当前市场现状，现状分析越清楚越容易后续的定位和差异化。同时现状分析还不包括了我们自身的现状，包括已有的研发产品，已经涉及到的相关项目，团队人员情况等。任何规划要能落地就一定不能脱离实际。

　　理解市场很困难，因为市场无时无刻不在变化，很多时候需要的是要在合适的时候推出合适的产品。产品本身依托太多的外在环境，IT基础设施的发展等，太超前了是死，完全跟随也没有出路。则是必须面对的一个问题，也是产品规划不可避免的风险。但是你不能回避，没有理解清楚市场，就谈不上细分市场，产品定位和差异化等。正如我们自己，没有清楚的认识自己，就谈不上定位自己和规划自己。

　　产品规划的核心在市场营销方，而市场营销核心本身又在STP(细分，目标和定位)，简单来说核心在于差异化。通过差异化充分地扬长避短，发挥自己的优势。

　　当我们谈产品的定位的时候，又必须进一步的细化客户的需求，从客户来说我们有哪些客户和客户群，他们是如何划分的？从需求来说有哪些需求和功能要求，其各自的优先级又是如何的。市场驱动研发，从4P到4C，进一步的体现产品最大的成功就是市场销售量，要达到该目标那产品必须实现客户价值，客户价值即时产品价值。

　　市场和客户想清楚了，那接下来就是匹配的事情，我们的能力必须要匹配需求和能够实现需求，必须要清楚的认识到我们已有的优势和劣势，我们面对哪些竞争。SWOT看着很简单，但是真正分析到位确很困难的，因为很多时候很多是主观分析，很难有完整的数据来做支撑。蓝海里面讲价值创新，那前提是首先通过SWOT分析明确自身的差异化核心价值体现在哪里？这样才能剔除传统和不增值内容，加入新技术和创新点。

　　产品定位输出包括两个重要方面，一个是做什么产品，或者说做该产品的里面的那一个更加具体的类型，该产品的核心功能必须有哪些？另外一个即是产品的目标市场或客户是谁，目标客户是否足够细分? 很多时候我们老想做一款通吃的产品，到后面导致产品大量的定制和膨胀，最终产品又变成了定制项目。

　　切合前面的市场分析和产品定位，那么我们的产品规划目标和产品发展愿景是什么？产品愿景将进一步回答产品的核心价值所在。产品愿景是我们期望产品是什么样子，遵循一个什么样的发展路线，解决哪些客户的核心问题以体现核心价值。产品愿景可以看得更加长远点，超过3年或者更长时间，虽然存在太多的不确定性，但是我们仍然要有一个清晰的愿景。正如你想把你的孩子培养成什么样一个人一样，必须有一个大方向和愿景。

　　产品愿景和大方向清楚了，接下来才是分阶段的规划，或者叫路标规划，路标规划让我们对一个长时间周期的规划有了一个更加清楚的里程碑，这是产品规划内容最粗粒度的一个落地考虑。有了路标，我们的航线更加清晰，要达到最终的大目标我们就必须一个个小路标一步步的走过来。

　　路标规划是一个长时间周期规划，3-5年甚至更长时间，那这个想清楚了接下来就要考虑最近1-2年如何做？最近3-6个月如何做？这一步需要更加详细的规划，以方便实施和落地。在现在互联网时代，产品研发也必须敏捷，短周期迭代，以应对变化和进行调整。

　　一个是如何做和做哪些？那么另外一个重要的就是如何推和如何实施？我们在做之前相关的市场规划策划，产品方案等工作就必须开始和并行。产品研发和市场工作并行，而不是等产品真正出来了才考虑如何推广。

　　研发规划离我们就很近了，首先研发规划的输入应该是产品规划或产品年度规划，产品年度规划的内容需要通过产品研发规划落地。研发规划可以理解成大的项目计划，那自然应该包括项目范围和需求收集，需求分析和优先级的评估，研发资源的投入和成本，研发功能点，研发进度计划。如果存在多个子产品，还必须考虑研发产品组合规划，然后才是子产品的研发计划。

　　研发计划需要进一步细化到短周期的产品研发项目和版本，每一个版本有明确的项目范围和交付功能，有明确的资源申请和资源拖入，研发的每个版本最终通过立项后要严格按项目管理的方式进行计划，执行和跟踪。

　　研发规划里面另外一个重点就是技术规划，很多时候我们的研发规划和技术规划是放在一起的，但是不同的产品研发往往是涉及到相同的技术和平台。那么这部分应该抽取出来，根据产品开发方，本身也是包括了产品，平台和技术三个层面的内容。平台层和技术层如果足够强大，那么产品本身的灵活和可配置性也越强。

　　资源管理和管道管理在产品组合管理里面是一个重要内容，在研发规划里面一定要考虑到对资源的需求，特别是涉及到多产品规划的时候，资源冲突往往是一个很头疼的事情。而研发资源往往又不适合在同一时间兼顾多个产品或项目。资源规划本身包括了对资源技能的要求，时间的要求和数量的要求。这些都需要提虑到。

　　产品财务规划是产品战略规划和商业模式中盈利模式分析和规划内容的进一步落地。财务规划必须回答问题是产品投入多大，需要多少成本？后续盈利模式如何，需要多久能够开始盈利。是否有进一步的可持续的盈利模式，还有哪些增值点，这些都必须考虑到。

　　资源一定要分阶段投入，产品也最好能够分迭代版本逐步退出。要知道产品研发周期越长，那么成本投入越大，企业本身的现金流压力也就越大。公司做产品规划，做产品的目的只有一个就是合法的赚取最大化的利润。这是很正常的一个事情，一方面是回报员工和股东，一方面是公司可持续长久发展。

　　产品财务规划首先是产品的投资回收期和内部收益率分析，其次是产品投入预算，预算的进一步分解等。有预算后续有执行，就容易进一步的按产品核算成本和收益。对于产品推出市场，又必须考虑产品的定价策略，产品定价策略需要考虑市场本身成熟度，客户关系积累，产品本身的发展多方面信息进行完善。

　　1.产品的定位(理解市场，细分市场，了解用户) 2.品牌的战略(经营品牌就是经营产品，品牌的价值往往反映了产品的价值) 3.产品战略规划(战略即方向，方向错误全盘皆输) 4.产品线规划和产品路标规划(后续研发项目开发的重要指导) 5.项目组合管理(产品组合分析和选择，组合决策，动态管道管理) 6.CI竞争情报和竞争战略(充分了解对手才可能打败对手)

　　1.产品规划和技术平台规划,产品项目的版本规划。 2.管道管理和资源管理(资源需求计划，资源分配和交易，多项目间资源平衡) 3.多项目和项目群管理(产品级项目管理) 4.市场需求分析。 5.产品级风险和问题管理。 6.产品需求全生命周期管理(需求管理，需求收集，$APPEALS，需求验证和跟踪) 7.结构化产品开发方(并行工程，产品开发团队，决策机制)

　　我们如何来界定一个产品经理，如果简单点来讲可以理解为根据自己长期的项目和运营实践，通过自 己的敏捷洞悉能力和分析能力，能够将当前的市场需求或潜在的市场需求转化为具体的产品需求，并能够核心的定义产品功能模型和价值输出，同时能够通过项目和 团队管理的能力，凝聚一个小组形成一个真正的团队，将自己的产品构思付诸于最终产品实现的人。在这里我们还没有讲到运营，如果再讲到运营的话可以理解为通过他人或运营团队的运营，能够进一步的收集和分析用户需求和行为特征，同时对产品进行持续改进，这个要求可能就更高，但是最基本的是你首先要做到第一点。

　　产品经理是能够真正赋予产品灵魂的人，是能够真正将一群人构建为一个核心产品团队的人，是一个能够真正实现产品价值的人。只有他的高度领袖能力和全身心的投入才可能线孵化出来，他可能没有做太多具体事务性的工作，但是却会出现在产品打造全过程中的任何关键 点。他们会参加需求调研和分析，总体产品设计，架构方案，产品测试和验证，市场推广和运营等任何关键点和关键环节。他们做的所有活动和跟踪的唯一目标就是让 产品能够真正根据自己的构思和想法孵化出来，而不是在这个过程中不断地偏离轨道而没有修正。