日本的企业集团是多数企业为了在生产各部门起相互补充的机能而结合起来的生产联合体.它在法律上,商业上,生产上都是独立的,没有资本的支配些集团一般都加盟旧财阀系集团或银行系集团,如丰田集团就以观察员身份企业集团内各企业之间结台的程度要看集团内相互持有的股份有多少,高级职员兼任情况,融资,业务合作程度,相互间的交易情况而定.据对六个企业集团(旧财阀系的三井,三菱和住友}银行系的芙蓉,三和和第一劝业)成员相互持有的股份率的统计,平均是23(旧财阀系28,银行系I8),其中银行,生命保险公司,商社损害保险公司的股份持有率相对地比较高.在各企业成员中有2938%,银行系19%)接受从同一集团内的企业派出的兼任负责人员.在集团内融资方面,即各集团企业的借款,从同一集团内的金融机关中期筹措的再从旧财阀系集团的核心——商社同集团内各企业相互间商业往来看:在其总销售额中向集团内成员的销售比率为5～6;从集团成员企业中收购的金额在总收员企业的总销售额,总收购额中向核心商社的销售额所占的比率和来自核心商社的收购额所占的比率两者均为3O左右.以上六个企业集团在日本经济中所占的比重达到全法人企业总资产的25,销售额的]6,经常利益的18.在非金融业中,以总资产计能列入前一百位的公司中,上六个企业集团的成员企业占了其中的五十五家.另外,这六个企业集团的成员企业在其他产业领域中占第一位的也占有有代表性的这类企业集团如新日铁,日立,丰田等属于企业集团各个成员为加强企业联合,一产业型企业联合实质上是从生产合理化的观点出发,在相关企业之间形成的.其目的是为了密切属于该集团成员企业间的相互关系.并在加强狲作态势方面发挥更大的作用.金融型企业联合与产业型企业联合不同.它们无视加强企业联合的运作.实行的是自由的,宽松的企业联合,其目的是为了扩大资本利润和分散资本风险,为此,强调各自为政.相互竞争.这种金融型企业联合具有代表性的是三菱集团.它是日本最大的企业集团之一它由三菱商事(综合商社),三菱银行,三菱重工,三菱电机,三菱石油,三菱宇宙通讯,三菱化学(有四家大公司),三菱汽车,三菱地所(不动产)等为主组建而成的.该集团对成员企业的管理理念是:”金曜会”是集团的协议机构.社长们每月聚会一次.这种最高层领导会议只是狲商却没有发布命令的权力但是,企业集团碰到至关重要的问题时,有人会出头牵线进行协调.各成员企业之间要有相互竞争的意识.不如此就不能从总体上与其他集团展开竞争.同时,三菱各成员之间是同根的兄弟.但既然是亲戚,那就有相互帮助,支持的情份.特别是在个战后日本的电子工业如日立,检下,东芝等公司在经营管理上都基本袭用美国GE公司的经理主导型经营模式.换言之,这些集团遵循财务主导型经营原则.这一经营模式所着意追求的是要对企业预算进行严格控制.强调经营者对企业收益负有直接责任.它重视集团各企业成员的连结收益.因为集团连结收益指标最能直接反映整个集团的财务状况和经营业绩.它通过编制”连结财务向股东和债权人及其他与公司有利害关系的人提供各种个别财务报表所无法表示的有关对总公司的经营者来说,这种报表可以提供管理集团内有关公司所必须的信息.由于只是把除去企业集团内部利润后的实际利润作为课税的对象,这就使课税制度在实质松下和日立公司在经营机制上强调明确企业的实际权限和责任,但两者在具体做法上却略有松下公司把制造部门子公司化.但”皇帝的女儿不愁嫁”这种市井之说.在松下却并不起作用,因为总公司提出产品的收购取决于成本.倘若集团公司企业的产品成本高于一般厂家?就宁可让肥水外流而采购集团外厂家的产品.松下这样做的目的是要求子公司彻底降低生产成本.为此.日立公司把能独立制造,销售的部门组建成分公司(指社会上有影响的,有上市股票的公开企业).为促使其彻底实行独立核算制,总公司把相关人员全部划归各该公司名下.日立公司对集团内子公司的管理方针是,子公司经营业绩好,总公司不会对之说三道四,倘若连续两年达不到企东芝的经营管理由于缺少一个”严”字,其目标管理及不上日立和松下.这是因为与日立,松下相反,东芝集团属下能独立,制造,销售及有上市股票的公开企业不多,而大多是把产品销售给总公司的子公司.为此,其收益也只能依附于总公司.总公司对子公司的管理较松.这是基于子公司既然为总公司的发展作出贡献.那么,”孩子由父母来照顾,这也是人之常情”这种想法在起主导作用的缘故.东芝公司的上述经营理念所带来的逆效应是其经营实绩低于日立和松下.如以FI立集团的连结销售额为100,则松下集团为80,东芝集团为60.税前利润同样以FI立集团为10O.则松下集团为108,而东芝集团只有5l.再以集团自有资本比率为倒,松下40.8.日立32.8.而东芝为东芝集团为了打翻身仗.决定把人,物和资金重点投入到集团内最有发展前途,收益率高的产品——半导体.这与组建企业集团的宗旨——实现经营资源的重新配置和生产要素的优化组合相A.下决心对赤字累累的大型通用计算机的研制作实质性的撤退;出售与东芝电子工业产品B.对属下公司进一步明确责,权,利关系.对经营不善的子公司,追究其经营者的责任.对五C.?瞄准当今世界最有发展前途的电子产品——半导体,把经营资源倾斜分配给信息,电子领东芝集团经过几年的努力,使半导体的世界市场占有率从1985第二位.东芝由此得出结论:若要稳步提高收益.就必须在信息,电子领域建立能压倒所有竞争对手的强有力地位,为此.在1984年制订了推进产品朝智能化方向发展的战略目标.综合商社是集团经营活动的核心.金融型企业集团是一个松散的组织,所以集团内各成员企业之间不存在支配和被支配的关系,因而经营管理也只能是各成员企业独自判断,独自行动的.同时,企业集团是在信息市场,经营者市场,资金市场不发达和不完善的背景下产生的.所以各企业在原料进El,商品出El,国内销售,承担银行风险,特别是在开发有风险的,诸如核能发电,宇宙通信等新产业领域以及合并和收买国外企业的商业活动时,需要有一个商业企业来承担穿针引线和出A.商社通过遍布世界的分店网,收集各国的,经济和金融情报,并靠着它强大的金融实B.商社向集团成员中有关企业及时传递最新商业信息,并通过组织商品销售网络,积极开拓新市场的活动.在所有商品领域,为提高市场占有率展开激烈的竞争,由于商社按商品的成交量赚C.在承接国内外大型建设项目,开拓新产业领域,企业资金和技术向国外转移时.商社不仅@集团的危机管理能力.以三菱集团为倒,集团内成员企业在面临经营危机时,集团能不能发挥高度的危机管理能力和如何使集团内各成员企业更好的团结起来为解决危机共同出力,这乃是1985年前,日本没有宇宙通信工业.1985月.由三菱商事牵线与三菱电机共同出资组建了三菱字宙通信公司.前者出资6O,后者出资4O.以后.参加”金曜会”的各家公司也陆续出资.月.宇宙通信公司把第一颗卫星送上了天.但第12月接连两次卫星发射计划失败.这样.该公司1989,1990两个财政年度的赤字累计高达250亿日元.债务超过资本金(200亿日元)50 亿日元.公司发生 了经营危机.在这紧急关 头.参加”金曜会”的三十家公司作为第三者分摊增资400 亿日元,终 于使之渡过难关.得以重振旗 三菱集团全团一致支撑宇宙通信公司渡过经营危机.使其免于从通信卫星事业撤退一事.向日 日本的企业集团除上述产业型和金融型两类外,还有一类具有日本特色的集电铁,购物,住宅, 旅游设施于一体的称之为生活文化信息型企业集团.属于这种类型且具有代表性的当推关东的东 生活文化信息型企业集团是以电铁为中心,在各个车站大楼及其周围地区建有百货公司,旅 馆,游乐场,电影院,大饭店,甚至棒球场等各种体育场馆.在铁路沿线由集团房地产部门兴建各种 办公大楼和居民住宅.从电铁车站延伸到各居民点又有集团经营的公交车辆和出租汽车.所有这 些,为人们描绘出这样一个画面:人们居住在集团房产部门出租或出售的办公大楼或公寓里,出门 乘坐属于集团经营的公交车辆或出租汽车,购物到集团开设的百货公司,宴会或小吃到集团开设的 现以关西的阪急集团为倒,该集团的中心是阪急电气铁道公司,总公司设在大阪.电铁拥有九 条线路,最长的线路有两条,分别由大阪通向神卢(购物天堂)和京都(旅游胜地).总公司下设铁道, 顾名思义.这个部是创造游玩”的部,它具体掌 管文化娱乐事业.现在创游本部属下有宝蠓大居璃及与之邻近的宝蠓游乐场.在铁路中心的西宫 市设有阪急棒球场(时有全国比赛),赛车场,游泳馆网球场,高尔夫球练习场等文化体育设旌.另